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阳光在线娱乐yg6899·凡客最终成了"平凡的过客" 而这正是陈年最初的定义
2020-01-11 15:53:53   来源:银河官网   阅读量:626

 一时间让凡客成为了公众关注的焦点。2011年,成了凡客的拐点时间。凡客的主打产品是29元的T恤、49元的帆布鞋。最后,陈年并未如约提交IPO申请。多项因素综合作用,最终导致凡客没能如约上市。而从2011年到2016年,凡客的主要任务也是消化价值高达14.45亿元的库存。此时的凡客,品类扩张到了令人意想不到的地步。也就是说,没有消化掉这些库存,成了陈年的心病。最终,陈年祭出了他的大旗——...

阳光在线娱乐yg6899·凡客最终成了

阳光在线娱乐yg6899,凡客死了吗?

凡客距离重新辉煌,似乎只差一个正确的选择。但这个选择,却不知道需要多长时间的等待。

文/本刊记者徐璐 实习记者杨红艳

我们为什么在这个时间点,关注到凡客?

8年前,是超预期的“凡客时间”。那句由韩寒、王珞丹等代言的“……我是××,我只代表我自己。我和你一样,我是凡客。”一时间让凡客成为了公众关注的焦点。“凡客体”开始刷爆网络。

借着营销的东风,凡客当年总销售额突破了20亿元。不仅成为了国内第一家电子商务独角兽公司、垂直电商的老大,更以全行业排名第4的业绩,让所有人为之侧目。

2011年,成了凡客的拐点时间。冲刺纳斯达克失败,让凡客跌入了一道深不见底的深渊。

与此同时,在凡客尝试各种姿势向上攀爬的6年中,京东、ZARA等,那些被认为是凡客的对标对象,各自在自己的领域成了行业的标杆。连电商后起之秀网易严选,也成了另一个现象级的独角兽。而凡客却像死了一样。

选择失误和战略摇摆,被外界归纳为凡客失败的命门。如今,独角兽公司层出不穷,而又有相当一部分独角兽公司因为业务单一,面临类似凡客的选择。

关注凡客背后的选择逻辑,是试图为现在的独角兽们做一道“死亡”选择题。

  上市或上不了市,都是个问题

暂时把时间拨回到2007年年底。陈年刚刚创办的凡客,对标的是PPG,一家服装网络直销公司。凡客的主打产品是29元的T恤、49元的帆布鞋。蕴含在这两类单品里的文青属性,将凡客的品牌形象烘托成了一个有情怀的文艺青年。凡客凭借超高的性价比,让用户趋之若鹜。

既然是学习PPG,陈年就不只是要学习它的“产品主义”,更照搬了它“烧钱式”的线下营销模式。有雷军、IDG、联创策源等多个资本方协助,2008年,凡客的风头逐渐盖过了PPG,而PPG也以破产告终。

2008年,凡客开始加大互联网广告投放力度。他想用彼时相对廉价、直观、垂直的互联网,抵消线下媒体成本,并获得慢慢迁移到互联网上的文艺青年。

2010年,“凡客体”在网络上掀起了一场全民狂欢。互联网门户、搜索引擎等战场,凡客广告无处不在。陈年将互联网营销,玩到了一个新高度。但另一方面,陈年仍需要线下媒体的背书,因此在户外广告、分众传媒等线下终端,投入了大量广告。

换句话说,陈年在营销上面的开销,比PPG有过之而无不及。模式本身的缺陷,让他容易步PPG的后尘。

但他在互联网广告上的一系列创新,确实带来了一些改变。好的方面在于,大量线上文艺青年被凡客的营销引爆。2010年,凡客总销售额突破了20亿元,成为了国内第一家电子商务独角兽公司。而坏的方面在于,在这个时期,关于凡客“低价滥造”的用户和行业评价也开始出现。

现实逼得陈年不得不一直往前冲。而从凡客的历史轨迹中,我们发现,陈年希望从两个方面做些尝试。一是从用户的增长,预估业务的增长,却导致了后来SKU的失控;二是想寻求外部资本协助,改善公司治理和维持高投入的广告营销,这导致了凡客失败的不可挽回。

2011年,陈年提出了凡客营收达到100亿元的销售目标,计划去纳斯达克上市。这个数字是前一年销售额的5倍,说明陈年对凡客的用户增长有一个非常高的预期。

因此,这一年,凡客不断加大SKU、增加营销预算,吸引更多消费者;不断增加人力预算,将公司一步步做重。

一个被广为报道的细节是,2011年11月,陈年路演的时候,约见了“金融大鳄”索罗斯,索罗斯说了一句意味深长的话:“从今天开始到12月8日,你什么都不要做。”陈年评估了未来几个月欧洲的资本环境,认为如果凡客在此时上市将会面临更复杂、艰难的境况。最后,陈年并未如约提交IPO申请。

但更深层次讲,PPG倒闭,导致大众对其模式的反思还在资本圈发酵;对凡客上市的估值,资本圈有所保留。估值过低,会直接导致凡客在公开市场的市值表现,以致影响到日后的融资计划,陈年也萌生了主动放弃之念。

多项因素综合作用,最终导致凡客没能如约上市。IPO的折戟推倒了凡客衰落的第一张多米诺骨牌。高管接连出走、被媒体爆出库存和债务危机……一些超乎预期的负面作用,给凡客的高速增长来了一个急刹车。

凡客与京东之间,差一个刘强东?

陈年曾在2012年的采访中透露,“大规模扩大SKU,是凡客犯下的最大错误之一”。而从2011年到2016年,凡客的主要任务也是消化价值高达14.45亿元的库存。

细究下来,不得不让人怀疑,陈年的想法,出现了基本归因错误。

记得陈年在凡客如日中天的时候,去库房巡视,看到有堆拖把,暴跳如雷地吼:“谁会在咱们这儿买拖把!”此时的凡客,品类扩张到了令人意想不到的地步。从原本的服装、配饰扩大到了家居、家电、数码、百货等多个品类。

“前端不断采购和引进新品,后端却缺少有效的库存管理和促销推广,因此,产生了大量库存。”陈年说。也就是说,没有消化掉这些库存,成了陈年的心病。

但库存的积累,是SKU扩大占主要原因吗?或者说,为什么用户不能到凡客去买拖把?

一个最大的原因是凡客步了PPG的后尘,产品质量问题不断,“帆布鞋前后都挤脚”这类抱怨在网上不断发酵。与此同时,凡客为了利润开始了一轮轮提价,之前29元包邮的政策变成了199元包邮。

为了节约开支,陈年开始裁员,从鼎盛时期的上万人裁至百人。并且他把公司搬到了偏僻的亦庄,降低公司运营成本;取消了绝大多数市场推广活动;降低了售后服务的品质……

陈年选择的这些成本控制方法,一定程度上挽回了不断下坠的凡客。但没了强大的营销支撑,凡客的SKU根本不可能在短时间内消化完。这又导致上市未果的后遗症接连出现。

最终,陈年祭出了他的大旗——削减SKU,也最终导致了如风达的“改嫁”。失去如风达的重要性在于凡客失去了服务精细化的触手和成为“京东”的可能性。

凡客真的有可能成为“京东”吗?

彼时的凡客,除了资金出现了一定问题之外,它的人才、技术,几乎达到了当时互联网界的一线水平;自有品牌和V+第三方商城的共同运营,让凡客成为了一家平台型的电商公司。更重要的是,盛时的凡客,有一家一流的自有物流—如风达。

设想在当时的境况下,如果陈年是刘强东,他有很大几率会去拼命找徐新一样的资本力量,先解决资金的问题,其他问题也会迎刃而解。然后凡客就有可能走上京东的道路。

但陈年不是刘强东。如风达成了他的“鸡肋”。

如风达的物流服务,曾让凡客如虎添翼。它首创了电商个性化服务,使凡客在用户心中积累了相当高的美誉度,也让如风达成为了当时“国内最大落地配快递公司”。

面对彼时如风达的体量,鼎盛时期的凡客可以让如风达订单达到饱和。但随着陈年大手笔精简SKU,如风达订单量开始吃紧。尽管后来陈年为如风达找来了小米、招商银行等客户,但缺少凡客的持续性流量,如风达经营每况愈下。

2013年,如风达的配送网点被陈年砍掉一大半,员工规模从近5 000人一下子变成不足1 000人。到了2014年,凡客再也无力养活一支配送队伍,在当年6月决定将如风达出售给中信旗下的物流公司天地华宇。

学习雷军“坏榜样”

2013年8月,陈年邀请雷军来凡客公司参观。陈年清空了半层楼,将所有的样品挂出来,最后挫败且狼狈地发现,凡客竟没有什么拿得出手的产品。此事之后,雷军给陈年提了一个意见:“你能不能先专注地只做好一件最基本的产品?”

2014 年,陈年拿出了一件他专注的东西:300支衬衫—定价499元,用了“奢侈品才敢用的面料”。

一切听起来都很完美。衬衫支数是来表示纱线粗细的,理论上支数越高,穿起来越舒服。但凡客这件衬衫,却基本不适合穿。更确切地说它不适合文艺青年穿。

“它又薄又细腻,透气性差,夏天凸点尴尬,坐着喝杯水的功夫就皱得一塌糊涂,两个小时不换就不好意思见人。更别说穿着它上班挤地铁。”这类评价充斥在各大论坛对凡客的评价中。

一句话概括:小米是基于用户超预期的;凡客是基于陈年超预期的。

但即使陈年做到用户超预期,那么凡客到底适不适合学习小米,做爆款?

首先,即使小米只推一部手机,高单价还是有钱可赚。但光卖几百元一件的衬衫,似乎没那么容易赚钱。其次,小米本身也差点倒在“极致单品”逻辑上,这两年才靠生态链的完善,走了出来。过于单一的服装品类,似乎更不适合走极致单品道路。

而回到极致单品道路上,凡客似乎也没有做得那么“诚品”。

在2014年到2017年的新闻报道里,仍然能搜到大量“凡客以次充好被罚”“凡客质检上‘黑榜’”“凡客产品不合格”等负面报道。那些被凡客曾经看重的营销渠道,也出现了“匡威比它有格调,优衣库比它舒服,ZARA比它时尚,就连GAP也比它受认可”的质疑声。

这些年陈年反思了又反思,仍然没有完全走出质量不过关这个大坑。

2016年,陈年在一档节目中大侃“周杰伦是垃圾”,随之招来大批网友互怼,更有老用户表示“他骂周杰伦的时候,我就不再追这个品牌了”。而凡客推出的“药系列”“马尔克斯系列”“穆旦系列”等系列,也被网友质疑过于小众。

对于这些质疑,陈年说:“凡客只做我喜欢和懂的。”对于这句话,绝大部分网友选择了相信,但不跟随。

2017年4月,凡客又推出了男士高级西装的私人订制业务。西装定制成为陈年下一个瞄准的“大生意”。从T恤、衬衫到高级西装,短短几年,凡客的品牌形象就好像从读着穆旦诗集的文艺青年,摇身变为前途无量的商业精英,快得让人措手不及。

不难想象,陈年是想用消费升级的概念,提高凡客的客单价,改变凡客的品牌形象。但即使雷军在做出概念性的小米MIX系列手机时,也只敢把价格定在3000元左右的中端水平,他要照顾大部分小米用户的承受能力。

而陈年的这一步迈得太大。3000多元的高级定制西装,让人跟曾经的29元的T恤,产生不了多少联系。或许质量更好、设计更有个性的凡客T恤才是凡客粉丝的心头好。

那些年错过的“凡客严选”

即使成不了京东,学不了小米,曾经的凡客还存在第三种可能的成长逻辑。

我们先做个假设和对比:如果2013年的凡客选择优化SKU去粗存精,再结合第三方的设计、制造和自己的特定用户群,是不是极类似于“网易严选”模式?

网易严选依托网易邮箱和门户网站的自有流量,拥有稳定的粉丝用户。其次,严选通过ODM模式寻求大牌制造商直供,配上网易严选的品牌进行出售。

对于制造商而言,给严选供货的毛利率一般略高于传统代工模式。短短1年时间,严选的供应商数量已逾数千家,销售额成倍增长。

这都是最高时拥有30条产品线,近千名第三方知名设计师和庞大代工厂的凡客,所具备的条件。

但这却是陈年没能做到的事情——

2012年去库存时,网上爆出了多张照片,凡客在线下搞起了减价大甩卖。“鞋子、T恤摆在地上,就像是倒闭的10元店。”几百元的行李箱只要60元。凡客的品牌被严重透支。

后来雷军去指导凡客,边看边问:“冲锋衣袖子上的魔术贴,如果在零下20度滑雪,还能黏合吗?”陈年说:“不知道,没测试过。”他环顾了一下周围,“发现凡客上上下下,几乎没有一个合格的产品经理和懂服装的人”。客观的“产品主义”,在凡客的历史转变和试错中,慢慢变成了主观的只关注设计。

而从更深程度讲,陈年之所以没有做成“凡客严选”,更在于他在供应链方面的薄弱。

由网易严选建立的平台模式,是基于和ODM厂商深度的利益捆绑。无论是利益分成机制、定价机制,还是市场机制,网易严选都做了创新,也让网易严选的产品质量有了一定的保证。而凡客与代工厂体系、设计师体系,都是松散的合作关系。这也导致凡客在沉浮的6年中,质量问题层出不穷,陈年却找不到根本的解决办法。

在2012年到2018年的6年时间里,陈年为了让凡客重回当初的辉煌,尝试了许多。甚至于每到年底思考凡客的新方向,也成了陈年的习惯。他的人生也在屡次思考中,被一次次分成了两条路:一条用来实践,一条用来遗憾。

凡客也最终成了“平凡的过客”。这是陈年对它最初的定义。

责任编辑:梁斌 SF055

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